Kaptein - Waarom goede mensen soms de verkeerde dingen doen

Waarom goede mensen soms de verkeerde dingen doen
52 bespiegelingen over ethiek op het werk

Kaptein, M. (Muel)
Uitgever: Business Contact (2011)

Boekbespreking
_____

Hoe kan het toch dat mensen die misschien niet eens zo slecht van aard zijn toch moreel onwenselijk handelen? Het antwoord op deze vraag probeert Kaptein weer te geven in het boek "Waarom goede mensen soms de verkeerde dingen doen: 52 bespiegelingen over ethiek op het werk". Het is een benadering van ethiek die we de laatste jaren steeds meer zien: het is geen beschrijving van wat juist handelen is maar meer een beschrijving van waarom niet juist gehandeld wordt. Wat verklaart bepaald slecht gedrag en hoe kunnen we dit voorkomen?
 
Het boek richt zich hiermee op de zogenaamde restauratieve insteek van ethiek en ons oordeelsvermogen: duidelijk is vaak wel (1) wat goed handelen is maar dat dit (2) helaas in organisaties niet altijd goed gaat; we gedragen ons soms verkeerd. We kunnen echter (3) verklaren waarom dit zo is met als gevolg dat we (4) kunnen vaststellen wat we wel moeten doen – moeten restaureren – om goed handelen (terug) te krijgen.

 
Gezien de verklarende insteek van het het boek ontkomt Kaptein er niet aan veelvuldig gebruik te maken van sociaal psychologisch onderzoek ter ondersteuning van bepaalde constateringen. Waar de sociaal psychologie pakweg 10 jaar geleden nog volledig uit beeld was, is dit vakgebied volgens Kaptein nu nauwelijks meer te negeren (ondanks dat het soms in zwaar weer verkeert; denk aan de affaire Stapel). Diverse experimenten hebben namelijk ons een breed inzicht gegeven in de factoren die invloed hebben op ons gedrag en dat van organisaties.

Deze resultaten, zo stelt Kaptein, bewijzen onze morele DSB: onze morele doofheid, stomheid en blindheid. Het zijn drie veelvoorkomende kwalen van mensen en organisaties: niet willen horen van de ander dat er iets niet goed is, niet willen spreken over bepaalde zaken (Karssing zou spreken van morele zwijgzaamheid) en niet willen/kunnen zien dat er iets moreels/ethisch op het spel staat (dit element komt – soms onder de noemer sensibiliteit – vaker terug; bijvoorbeeld hier bij M. Waling-Huijsen).

De stelling van Kaptein is dat deze morele DSB in organisaties doorbroken moet en kan worden. Geheel vernieuwend is dit weer niet omdat je hier iets van de argumentatie terugziet waarom morele gespreksvoering binnen organisaties volgens sommige auteurs belangrijk is: om morele DSB te voorkomen. Gespreksvoering - om zaken bespreekbaar te maken - is ook voor Kaptein belangrijk. Hij introduceert hiervoor zelfs een term: tjellen: "kom op mensen, even een time-out; het gaat hier niet goed, we raken iets ethisch". Dit kan bijvoorbeeld beginnen met het stellen van een vraag.

De zeven factoren

Het boek begint met een deel dat "de context" heet. In dit inleidende deel beschrijft Kaptein wat de morele geaardheid van mensen is en wat de invloed van de omgeving is op het menselijke gedrag. Aan bod komt het nature-nurture debat, wat baby’s kunnen, de prijselasticiteit van mensen, altruïsme, het pymailion-  en het golem-effect: hoe mensen worden gezien, worden ze behandeld. Met het dodo-effect wil Kaptein aangeven dat mensen zichzelf vaak overschatten. Dit komt mede uit zelfbescherming, zo kunnen zij blijven presteren en worden ze niet onzeker. De sociaal-psychologische insteek mag duidelijk zijn.

Met deze context als basis beschrijft Kaptein vervolgens de zeven factoren die maken dat mensen handelen zoals ze handelen (waarbij ieder deel weer is onderverdeeld in diverse hoofdstukken):

• Factor 1: Helderheid: over de helderheid van normen, waarden en verantwoordelijkheden.
• Factor 2: Voorbeeldgedrag: mensen lezen de voor hen van toepassing zijnde normen af aan het gedrag van mensen die voor hen rolmodellen zijn.
• Factor 3: Uitvoerbaarheid: hierbij gaat het om de ruimte en de mogelijkheden die mensen krijgen om hun doelen, taken en verantwoordelijkheden te realiseren.
• Factor 4: Betrokkenheid: in hoeverre worden mensen gemotiveerd om zich in te zetten voor de belangen van de organisatie.
• Factor 5: Transparantie: de mate waarin mensen zicht hebben op hun eigen gedrag en de effecten ervan als op dat van anderen.
• Factor 6: Bespreekbaarheid: hoeveel ruimte hebben mensen binnen de organisatie om standpunten, gevoelens, dilemma’s en overtredingen aan de orde te stellen.
• Factor 7: Handhaving: de mate waarin mensen binnen een organisatie worden gewaardeerd, of zelfs beloond voor gewenst gedrag, gestraft voor ongewenst gedrag en in hoeverre er wordt geleerd (!) van fouten, incidenten en ongelukken. Wat opvalt is dat Kaptein de cognitieve ontwikkeling van Kohlberg hierbij bespreekt (de drie niveaus van morele ontwikkeling, het preconventionele niveau, het conventionele niveau en het postconventionele niveau). Niet direct wordt duidelijk of Kaptein deze omarmt of enkel descriptief benadert. Is het streven sowieso om te komen tot autonoom handelende mensen/werknemers?

Relevantie

Het boek is hiermee relevant voor iedereen die geïnteresseerd is in oordeelsvorming en de redenen waarom we hier niet naar handelen. En dit dus moeten bevragen. Kaptein richt zich wel minder op wat professionals zelf moeten doen om als beroepsbeoefenaar goed te handelen. Met het boek lijkt Kaptein zich vooral te richten op beleidsmakers en bestuurders en hoe zij werknemers kunnen "beïnvloeden" tot het goede. Als je wilt weten hoe jij zelf als kritisch professional kunt handelen, moet je hier doorheen lezen. Maar dit maakt de inhoud niet minder relevant. Een uitgebreide literatuurlijst - online te raadplegen - geeft ondertussen aan lezers de mogelijkheid om de houdbaarheid van de onderzoeken zelf vast te stellen en eventuele nuances te vinden (want dat is wel nodig; Kaptein is soms wel erg stellig).

Conclusie: een aanrader.